Coaching en advies voor krachtig verander-management

• Hoe verander je succesvol in en met teams, organisaties en netwerken
• Welke factoren zijn bepalend voor werkend verandermanagement in welke situaties?
• Hoe verander je zó dat dat bijdraagt aan de doelen van je werkverband op langere termijn?
• Wat is de veranderkracht van jouw team of organisatie en hoe benut je die optimaal?
• Wanneer zet je welke verandermethode effectief in?
• Hoe ga je verstandig om met weerstand tegen een verandering?

Joiningforce coacht, traint en adviseert bij verandering en verandermanagement in teams, organisaties en netwerken. Voor optimaal resultaat en werkende aanpak, passend bij de situatie.

Bel of mail voor een kosteloze en vrijblijvende oriëntatie.

Mart Stel – Joiningforce.nl – Voor krachtig veranderen

Vijf factoren voor de beste aanpak van verandermanagement

Als manager, bestuurder of leidende professional ben je doorlopend bezig met verandering. Je team, organisatie of ander werkverband staat immers nooit stil. Goed verandermanagement vormt daarmee wellicht de kern van je leidinggevende taak.

Succesvol veranderen in en rond organisaties is nauw verbonden met goed samenwerken. De manier waarop hangt af van de situatie. Het kan bijvoorbeeld betekenen dat je medewerkers welwillend meekrijgt met een top-down-aanpak bij een crisis. Maar ook dat je een belangrijke kwaliteitsverbetering juist volledig ‘van onderop’ tot stand laat komen, waarbij die je als leiding alleen faciliteert.

Hoe pak je verandering aan?

Het realiseren van verandering is niet altijd makkelijk. Vaak speelt er druk van buitenaf en moet je snel handelen. En altijd lopen er veel veranderingen tegelijk, die niet vanzelf goed samengaan.
Verder vind iedereen er wat anders van. Het kost je dikwijls behoorlijk energie om medewerkers en ook alle andere partijen goed mee te krijgen. En het gaat niet alleen om het gedaan krijgen van één specifieke verandering, maar ook om de invloed die dat heeft op de totale sfeer en motivatie in je werkverband.

Veranderen van D naar Z

Het ‘eenvoudige’ veranderen gaat nog wel: de veranderingen waarbij de A van de Actuele situatie en de B van de Bestemming redelijk duidelijk zijn en het pad er naar toe ook. Dat kan dan nog complex zijn, maar met een heldere projectaanpak kom je een heel eind.
Lastiger wordt het als de de A meer een D is van Diffuse toestand en de B meer een Z van Zoektocht. En als de aard van je beoogde verandering veelvoudig is en ook nog eens sterk verandert. Dan werkt een projectmatige ontwerpbenadering niet of zelfs averechts, en zul je je verandering meer ontwikkelend aan moeten pakken.

Verandermanagement op maat van de situatie

Dé ene beste veranderaanpak bestaat niet. Er zijn wél optimale werkwijzen per soort verandering en situatie, ook afhankelijk van wat je van je organisatie, team of netwerk wil, en zij van jou. En jouw eigen mens- , maatschappij- en zelfbeeld speelt daarbij ook een belangrijke rol. Net als je kennis en kunde van verandermanagement.

Hieronder vind je een aantal van mijn ideeën hierover.  Ik ga in op de volgende thema’s:

1. Veranderen in en rond organisaties; waar hebben we het dan over?
2. Veranderdrukte; hoe maak je keuzes; Wat voor organisatie wil je, met welke basisstijl van samenwerken?
3. Soorten verander-aanpakken en interventies; keuze criteria daarbij
4. Verandermanagement in praktijk
5. Versterken van veranderkracht

Deels verwijs ik hier bij naar verdere uitwerking in artikelen in de kennisbank van deze site.

1. Veranderen in en rond organisaties; waar hebben we het dan over?

Soorten veranderingen

We richten ons hier op verandering in en rond organisaties. Dus ook op die voor teams en andere werkeenheden en voor netwerken van en tussen organisaties.

Inhoudelijke veranderthema’s zijn dan bijvoorbeeld:

• Realiseren van nieuw beleid
• Slimmer werken; efficiency versterken
• Invoering van nieuwe werkmethoden en/of technologie en ICT
• Verbetering van werkprocessen en werkafspraken
• Visie-ontwikkeling, planvorming, strategiebepaling
• Reorganisatie, herstructurering
• Strategische samenwerking, fusie of ontvlechting
• Verbetering van samenwerking, communicatie en/of cultuur
• Realiseren van projecten en programma’s
• Het wendbaarder maken van je team of organisatie

7S Plus 1

Er zijn vele manieren om dergelijke veranderingen in te delen. Een klassieke is die van de 7S’en van Mckinsey, waaraan ik de 8e S van ‘Streams’ (processen) dan wel nog aan vind ontbreken.

Je kunt veranderingen ook indelen naar de manier waarop ze plaatsvinden. B.v. meer top-down of meer participatief of bottom-up. Of meer ontwerp- of meer ontwikkelingsgericht. Met een kortere of langere doorlooptijd. Daarover meer bij de onderdelen 3 en 4.

Definitie van verandering

Veranderen is het wijzigen van een bestaande situatie.
Dat geeft dan de belangrijke vraag wat de ‘bestaande situatie’ is. Want niets in onze organisaties staat ooit echt stil. Wat we ‘verandering’ noemen is dan een tijdelijke, geconcentreerde versnelling in die beweging, op een specifiek onderdeel of thema.

Voor krachtig veranderen is dit besef elementair. Want als de bestaande situatie steeds beweegt dan kun je die ook alleen ‘meebewegend’ tot een goed resultaat brengen. Tijdens de verbouwing gaat de verkoop niet alleen door, maar verandert deze ook en past ze zich aan de nieuwe winkel aan.

Verandering gaat ook altijd over gedrag van mensen. En dus over hun emoties en gedachten daarbij.  Ook bij veranderingen die op het eerste gezicht sterk op structuur, systemen of randvoorwaarden gericht zijn. En als er iets veranderlijk is dan is het wel ons gedrag en ons denken daarover.

Verderop meer over dit continue veranderen en wat dit voor verandermanagement betekent

Constructief waarnemen voor krachtig verandermanagement

Er is nog een tweede belangrijke kant van het begrip ‘bestaande situatie’. Want het gaat daarbij altijd om de interpretaties die we daarvan hebben, die bepalen wat we willen veranderen en hoe, en hoe we daarover communiceren

Dit vraagt aandacht voor onze kijk op de werkelijkheid bij iedere verandering. En bewustzijn van de wijze waarop we waarnemen, en wat die betekent voor verandermanagement.

Vaak zijn we geneigd om verandering vanuit een kritische analyse te starten. Ofwel vanuit de negatieve vraag: wat gaat er hier fout?
Een krachtiger weg is die van de positieve, opbouwende waarneming: wat gaat er hier goed? Waar zijn we trots op? Hoe kunnen we die punten verder versterken?
(Lees hier meer).

Het gaat niet om veranderen maar om resultaat

Zodra we het woord verandermanagement of organisatieverandering in de mond nemen lopen we het gevaar om weg te glijden van waar het in onze organisaties om gaat. Want het gaat natuurlijk niet om veranderen op zichzelf, maar altijd om het beter kunnen realiseren van doelen van je team, organisatie of netwerk. Ofwel om het resultaat.

Beter zouden we dan ook spreken van verbetering in plaats van verandering. Maar dan beken je wel ook kleur: Een verbetering voor de één is dikwijls een verslechtering voor de ander.
‘Veranderen’ lijkt neutraler en kan partijen daarmee mogelijk meer verbinden dan ‘verbeteren’. Verandering is echter ook nooit zonder belang.
Lees hier meer.

Stabiliteits en activiteitssystemen

Bij veranderingen in en tussen organisaties is het goed om onderscheid te maken tussen de ‘stabiteits-‘ en ‘activiteitssystemen’. Samen vormen deze een organisatiesysteem.

Stabiliteitssystemen zijn de formele structuren binnen organisaties: afdelingen, divisies, stafgeledingen, Raden van Bestuur, Ondernemingsraad, etc. Ze geven weer hoe de officiële rollen, posities en verhoudingen zijn. In organisaties zijn twee tot vijf ‘organisatielagen’, onderscheidbaar, mee afhankelijk van hun grootte.

Activiteitssystemen zijn -tijdelijke- samenwerkingsverbanden rondom thema’s, doelen en activiteiten. Deze gaan over en door de formele schotten van de organisatie heen. En ze lopen ook tot buiten haar formele grenzen.
In de activiteitssystemen zie je de samenwerking waar het in organisaties echt om gaat.

Bij elke verandering in organisaties heb je met beiden te maken en vaak gaan veranderingen juist ook over verschuivingen hiertussen.
Er is daarbij ook altijd invloed op en dus belang voor omliggende groepen als klanten, toeleveranciers, omwonenden, overheden, financiers, etc. Bij verandering in teams en organisaties is dus automatisch ook de relatie naar die omringende partijen aan de orde.

2. Veranderdrukte; hoe maak je keuzes? Wat voor organisatie wil je zijn?

Veranderdrukte en -concurrentie

Er is altijd verandering in en rond organisaties, zowel opborrelend vanuit medewerkers of andere spelers, als gestuurd vanuit het management. De ene aanpassing rolt over de andere heen. Het is misschien wel drukker met veranderingen in ons werk en leven dan ooit tevoren.

 

Al die veranderingen kosten aandacht, tijd en energie. Daarmee is er sprake van een ‘arena van verandering’. Welke verandering op welk moment je aandacht en inzet krijgt hangt af van hoe ze bij je in je ‘verander top 10’ staan.
En die wisselt vaak snel. Wat vandaag prioriteit heeft, is volgende week alweer uit zicht. Het is steeds opnieuw nodig om te kiezen.

Verandermanagement met impact

In deze drukte heb je als leidinggevende, medewerker, of andere betrokkene verschillende manieren om hier mee om te gaan. Je pikt er bijvoorbeeld uit wat je voor je eigen directe belang kunt gebruiken. Of je doet ‘van buiten’ mee aan een verandering, maar ‘van binnen’ niet. En dikwijls probeer je te behouden wat je goed vindt gaan, en ga je in verweer tegen veranderingen die je als achteruitgang ziet.

Als je een nieuwe verandering door wilt voeren, dan heb je dus ook met deze veranderdrukte en concurrentie te maken. En met het verandergedrag daarbij van de betrokkenen.
Het is dan de kunst om genoeg aandacht en kracht daarvoor te bundelen zodat jouw -nieuwe- verandering tóch impact krijgt. Het vraagt ook om keuzes en uithoudingsvermogen.
Maar hoe doe je dat?

Optimaal veranderen in teams, organisaties en netwerken

Voor optimaal veranderen in teams, organisaties en netwerken speel je actief in op ontwikkelingen binnen en buiten het werkverband, gericht op de beste resultaten die je kunt bereiken. Dat in goede samenwerking tussen de geledingen en lagen in de organisatie en met goede benutting van de aanwezige kwaliteiten.

Te behalen resultaten in organisaties en samenwerkingsverbanden zijn daarbij in vier lagen te beschrijven:

1. Directe output-doelen en -resultaten; productie, kwaliteit, omzet, winst
2. Toegevoegde waarde voor klanten, andere belanghebbenden en voor onze samenleving als geheel
3. Bijdrage aan continuïteit, ontwikkeling, groei en duurzaam succes van het werkverband
4. Bijdrage aan versterking van organisatie- , samenwerkings- en veranderkracht plus -bewustzijn

Veranderkracht: wordt je veranderd of verander je?

In de diepste laag gaat het dus om de mate waarin je als organisatieverband samen goed in staat bent om continue effectief te veranderen. Daarbij gaat het om proactief reageren en zelfs om het mee naar je hand zetten van je omgeving vanuit de eigen bedoeling van jouw werkverband.

Wordt je veranderd of verander je, that’s the question.
Als je reactief achter de feiten aan holt dan geeft dat een doorlopende grote druk. Als je proactief de feiten mee maakt en bepaalt en er actief op inspeelt, dan geeft dat meestal een te hanteren druk. Soms is die groot bij crises, maar ook dan ben je meer in control dan vanuit een reactieve stand.

Dit betekent veel voor hoe je je team, organisatie of netwerk in de basis inricht. En daarmee ook voor hoe je ‘losse’ verandering aanpakt. Zie verder bij onderdeel 5 hieronder, over versterken van veranderkracht.

Voortgaande visieontwikkeling geeft richting voor verandering

Verandering in of van je werkverband wil je natuurlijk zo inzetten en sturen dat die bijdraagt aan je gewenste resultaten en ontwikkeling. Een goede visie daarop is dan nodig.

Dat is wel simpeler gezegd dan gedaan. Veranderen gebeurt doorlopend en door je hele team, organisatie of netwerk heen. Een visie geeft dus alleen echt richting als deze breed door de betrokkenen doorleefd en onderschreven wordt.

En visievorming houdt nooit op. Ook je omgeving verandert steeds. Dus visies zijn grotendeels vluchtig en voor kortere duur geldig.  Het is steeds ‘varen op zicht’.

Vier kernvragen van visieontwikkeling

Een rijk model voor visieontwikkeling is dat van Boonstra en Van Twist (Uit: ‘Veranderen van Maatschappelijke organisaties’ , Boonstra e.a., 2017).

Het model onderscheidt vier dimensies:

1. De betekenis die je als organisatie hebt en wilt hebben voor je afnemers en andere belanghebbenden: ‘Waar gaan we voor’?
2. De kernwaarden die je deelt en uitdraagt in je organisatie, naar belanghebbenden en onder elkaar als deelnemers: ‘Waar staan we voor’?
3. De unieke eigenschappen die je verder wilt ontwikkelen. Zoals: expertise, organisatie, reputatie, cultuur, netwerken, productiemiddelen: ‘Waar blinken we in uit’?
4. De positionering die je wilt naar klanten, op markten, naar financiers, politiek en samenleving. Zich uitend in b.v. producten en diensten, kwaliteit, communicatie en samenwerkingsverbanden: ‘Wat is onze kracht’?

Als deze vier kernvragen steeds actief beantwoord worden en gedeeld in je werkeenheid, dan is dat terecht een belangrijk kader voor jullie veranderingen. Daarbij is dan wel ook van belang dat je je geschiedenis ook kent en eert en daarvan voor je toekomst hebt geleerd.

Lees hier meer.

3. Soorten veranderaanpak en keuze criteria voor toepassing daarvan

Zes soorten veranderaanpak: ROMAVO

Er zijn in mijn visie zes soorten veranderaanpak onderscheidbaar waar leidinggevenden, maar ook alle andere betrokkenen in werkeenheden gebruik van kunnen maken.

Dat zijn:

1. Ruimte geven

Bewust ruimte geven aan spontane verandering vanuit medewerkers of andere betrokkenen, passend bij de bedoeling van het werkverband. Wel ook het bijsturen van eventuele ongewenste ontwikkeling.

2. Ondersteunen

Actief en doelgericht ondersteunen en stimuleren van de inzet van medewerkers/betrokkenen op veranderen, innoveren, experimenteren en leren.

3. Verbinden

Door middel van overleg en onderhandeling verbinden van visies, belangen en drijfveren van de betrokkenen, gericht op gezamenlijk besluit en actie tot verandering.

 

4. Activeren

Beïnvloeden en overtuigen van medewerkers (en anderen) gericht op motivatie en actie om een gewenste verandering te realiseren.

5. Modereren

Top-down veranderen van de tastbare of denkbeeldige ‘werkomgeving’ van mensen en om daarmee hun gedrag te veranderen

6. Opleggen

Top-down het gewenste gedrag van medewerkers en andere betrokkenen voorschrijven en met inzet van machtsmiddelen afdwingen.

Met hun voorletters zijn de zes aanpakken te te onthouden als de ‘ROVAMO’ strategieën. Meer hierover lezen? Kijk dan hier.

Elke verandering vraagt een eigen aanpak-mix

De zes soorten veranderaanpak verschillen vooral in de mate participatie die ze inhouden, de doorlooptijd die de aanpak gemiddeld kost en de mate waarin ze met een ontwerp of ontwikkelingsbenadering gepaard gaan.

In mijn visie zou voor elke verandering die je wil steeds één bewust gekozen aanpak leidend moeten zijn, met daarbij altijd wel een paar naaste aanpakken als ondersteunend daaraan.

Deze beste strategiekeuze verandert vaak in de tijd, afhankelijk van hoe de omstandigheden wijzigen. Zo kun je voor een complexe verandering in een crisis noodgedwongen moeten kiezen voor een sterk sturende top-down-aanpak. Maar als de crisis weer afneemt is het vaak verstandig om te switchen naar een meer participatieve strategie.

Echte veranderkunst is hier flexibel en toch consistent in te acteren.

Optimale veranderaanpak

Verbinden als uitgangspunt

Als je een verandering initieert en met mensen realiseert dan wil je natuurlijk dat die zolang als nodig meegaat en door de betrokkenen gedragen wordt. Dat betekent dat die van uit hun eigen motivatie akkoord gaan en zich er bewust mee voor inzetten. Omdat ze er zelf ook voordeel bij hebben of omdat ze de voordelen voor het collectief mee onderschrijven.

Dergelijke positieve motivatie bereik je alleen door actief het gesprek aan de gaan over het aan te pakken vraagstuk en over de oplossingen daarvoor, en werkelijke participatie in je verandermanagement mogelijk maakt.
Ik noem die basismethode van veranderen ‘verbinden’.
Overigens zou je ook vanuit het oogpunt van gelijkwaardigheid van mensen en een respectvolle bejegening over en weer geen andere verandermethode moeten willen.

Simpel of complex

Als een vraagstuk en haar context eenvoudig zijn en relatief stabiel dan kun je hierbij inzetten op een eenduidige heldere aanpak voor een dito afgebakend probleem. Een min of meer receptmatige oplossing. Hierbij kun je als manager goed sturen op het te bereiken resultaat en de manier waarop dat gerealiseerd kan worden. Een simpele van a naar b achtige benadering voldoet hierbij.
De hoofdaanpak van verbinden combineer je dan met elementen van ‘modereren’ en ‘activeren’.

Als de kwestie complex is en de omgeving ook nog eens veranderlijk, dan is een veel opener benadering nodig. Eén waarbij zowel de vraagstukken als de aanpakken gezamenlijk door de betrokkenen bepaald worden.
Dit vergt een brede, onderzoekende insteek, waarbij samen met de betrokkenen niet alleen naar de beste oplossingen gezocht wordt, maar ook naar de beste probleemdefiniëring. We hebben het dan over ‘fuzzy problems’. Zelfs de verandervraag staat dan bij de start niet vast.
Verbinden combineer je dan met ‘ondersteunen’ en ‘ruimte geven’

Het is duidelijk dat deze benadering veel minder stuurbaar is door managers of andere betrokkenen. Hij brengt voor allen meer onzekerheid met zich mee.

Veranderen bij hoge urgentie

Het wordt anders als ook urgentie een belangrijker rol gaat spelen. Hoge urgentie of crisis, in de zin dat er belangrijke dingen misgaan als je niets doet, maakt dat je als leidinggevende meestal meer top-down veranderingen moet gaan opleggen. Dat dan met een gelijktijdige inschatting van de invloed en tegendruk die partijen kunnen uitoefenen en de inzet van een onderhandelings of machtsstrategie om daarin te sturen.

Ook hierbij blijft het van groot belang om je beslissingen en acties zo goed mogelijk toe te lichten. Als de betrokkenen de urgentie ook ervaren dan kunnen ze evengoed alsnog gemotiveerd raken. Als ze die urgentie minder zien ontstaat er weerstand of uiterlijke meegaandheid die terugveert zodra de top-down druk wegvalt.*

*Een bekende invloedstactiek is dat initiatiefnemers tot verandering de beleving van urgentie bij de betrokkenen proberen op te voeren. En dan op basis daarvan de aanpak van top-down opleggen en doordrukken te kunnen kiezen. Maar als dit geen werkelijke grond heeft dan zal dat meestal mislukken.

De meeste verandering vraagt om ondersteunend verbinden

In de realiteit zijn veel verandersituaties complex en dynamisch en is de urgentie meestal niet echt zo hoog dat er sprake is van crisis. (En ook crises zijn meestal tijdelijk en vragen dan om versoepeling van strategie). Een optimale veranderaanpak is er dan één die start met een vrij brede open vraag benadering die veel ruimte laat voor inbreng van alle betrokkenen en voor co-definiëring van de problemen en co-creatie van de oplossingen.

Wat er dan precies uit gaat komen weet je van te voren niet. Maar wel dat het optimale energie en draagvlak krijgt. En dat het bijdraagt aan de collectieve veranderkracht in je organisatie.

4. Verandermanagement in praktijk

Doorlopend schakelen in veranderen

Zoals we eerder al stelden is adequaat verandermanagement wellicht de kern van jouw leidinggevende rol. Je doet een groot deel van je dag niet anders. In praktisch elk overleg dat je hebt of elke actie die je uitzet zit verandering vervat, van kleine operationele tot en met grote strategische. En ook als je niets doet of een ontwikkeling vertraagt of tegenhoudt, dan is dat een veranderinterventie.

De intrigerende vraag is dan hoe je dat concreet doet, al dat veranderen in je team, organisatie of netwerk. Welke overwegingen heb je bij je beslissingen daarbij? Hoe kies je je interventies? Wat zijn je basisovertuigingen van wat werkt? En welke rol spelen waarden en ethiek hierbij?

Ingebakken verandergedrag

Veel van je veranderactiviteit voer je waarschijnlijk weinig of niet bewust uit. De manier waarop we invloed proberen uit te oefenen op anderen of op situaties zit immers diep in ons gegroeide persoonlijkheid ingebakken. Zelfs of en zo in welke mate we behoefte aan die invloed hebben.

Ben je meer de persoon die met extraversie en overtuiging gesprekken en besluiten probeert te beïnvloeden? Of ben je introverter, luister je meer, en bestaat jouw invloed uit het stellen van die ene goede vraag op het goede moment?
Ben je iemand die behoefte heeft aan invloed en sturing, of support en faciliteer je liever? Ben je meer van de grote ljjnen, of meer van de details? Ben je eerder wat voorzichtig en zorgend of meer van het risico en lef?

We hebben ieder een vrij specifieke mix van dit soort ‘big-5’-achtige trekken in ons. Die wel deels ook wijzigt in de tijd en naar de situatie. En die voor een belangrijk deel ook onze manier bepaalt van omgaan met verandering.We hebben daarbij ook – vaak impliciete – basisopvattingen over hoe mensen tot verandering komen en wat je daarvoor het beste doet. Meestal heb je daardoor persoonlijke voorkeur ontwikkeld voor één van de zes hoofdstijlen van veranderen, met dikwijls een of twee naastliggende substijlen daarbij.

Hoe versterk je je Verandermanagement?

Met je -onbewuste- voorkeurs-mix van verandermanagement kun je heel wat bereiken. Want je zit als je die toepast immers in je persoonlijke kracht.
Maar voor optimaal bereiken van resultaten van de veranderacties is dat lang niet voldoende.

Dan moet je open kunnen kijken wat een verandering en de situatie en mensen daarbij nodig hebben. En je moet dan makkelijk kunnen switchen naar verander-aanpakken die daar het beste bij passen. Ook als die niet meteen bij je karakter en voorkeursstijl passen. Dat vraagt dus ook goede zelfkennis en zelfsturing om soms bewust van de in je brein gebaande paden af te wijken.

Dat betekent dat je bij elke verandering waar je als leidinggevende bij betrokken raakt, of die je zelf start, de -op dat moment- meest passende veranderaanpak bepaalt. Daarbij kunnen tien aandachtspunten een rol spelen. Ik noem ze hier kort en werk ze elders in een artikel weer verder uit.

Tien aandachtspunten voor optimaal verandermanagement

1. De inhoud

Wat voor soort inhoudelijke verandering is dit? Waar grijpt hij op in? Wat is het vraagstuk dat verandert moet, op basis van welke analyse? Wat vraagt dit al van je veranderaanpak?

2. De bron

Wat is de bron en ontstaansreden van het veranderinitiatief? Waar komt het vandaan? En wie zijn de dragers? Wat betekent dit voor jou en je werkeenheid?

3. De omvang

Hoe klein of groot en hoe operationeel of strategisch is de verandering? Hoe belangrijk is deze nu voor je werkverband en jouzelf? Hoe hangt deze samen met waar je met je eenheid naar toe wil?

4. De complexiteit en dynamiek

Wat is de aard van de verandering naar complexiteit en veranderlijkheid? Eenvoudiger en meer stabiele veranderingen kun je meer planmatig aanpakken. Meer complexe en dynamische veranderingen vragen meer ontwikkelingsgerichte aanpak.

5. De urgentie

Wat is de urgentie van de -beoogde- verandering (echt)? Wat gebeurt er als je niets doet? Wat is de optimaal gewenste doorlooptijd?6. De geschatte effecten

Welke hoofd- en bijeffecten verwacht je van de verandering? Welke risico’s zijn er en hoe dek je die goed af?

7. De betrokkenen en hun potentie

Wie spelen er welke rollen bij de -beoogde- verandering? Wat willen en kunnen deze mensen/groepen met de verandering? Wie kan wat wanneer bijdragen aan de aanpak? Welke vragen en weerstand kun je mogelijk verwachten?

8. Samenhang en samengang

Hoe loopt deze veranderactie samen met de -vele- andere in en voor je werkverband? Welke -mogelijke- invloed heeft dat op elkaar? Wat is de ‘verandergeschiedenis’? Welke keuzes maak je hierbij en waarom?

9. Invloed op sfeer en motivatie

Wat doet de beoogde keuze van je veranderaanpak met de bredere sfeer en motivatie in je team, organisatie of netwerk? Hoe weeg je dat ten opzichte van elkaar?

10. Beste veranderaanpak

Wat is op basis van je antwoorden op de voorgaande vragen nu een optimale veranderaanpak en interventiemix? En hoe zorg je ervoor dat deze ook goed wordt toegepast, rekening houdend met jouw persoonlijke sterkten en zwakten?

Rijker repertoire in verandermanagement

Het is natuurlijk niet te doen om bij elke kleine verandering uitgebreide analyses te maken van al deze aandachtspunten.
Het is wel goed om het te doen bij grotere veranderingen, en mogelijk als vingeroefening zo nu en dan bij een kleinere. Dus niet te ingewikkeld, maar ook niet te simpel. (Link naar blog). Hierdoor zal je visie op en handelingsrepertoire bij verandermanagement rijker worden en zul je kleinere veranderingen ook zonder analyse gaandeweg rijker en succesvoller aanpakken.

Vijf basis tips voor krachtig verandermanagement

1. Maak goed gebruik van de aanwezige veranderkracht in je werkeenheid

Er is bij je medewerkers en andere betrokkenen veel potentie en energie om te verbeteren en te vernieuwen. De grootste kunst van krachtig verandermanagement is deze te stimuleren en te helpen bundelen, gericht de collectieve doelen van je team, organisatie of netwerk.
Een valkuil voor leidinggevenden is dat je zelf te hard gaat duwen op verandering, terwijl dat niet echt nodig is. Het kost jezelf veel energie en levert je dikwijls juist apathie en weerstand op in je team(s).

2. Kies overwogen de grotere veranderingen waar je met je mensen tijd en energie in stopt

Echt veranderen kost tijd en energie. Die is in elke organisatie-eenheid maar beperkt beschikbaar. Naast vele, kleine operationele veranderingen kun je jaarlijks vaak maar een paar grotere strategische verbeteringen realiseren.
Kies deze met zorg en in goed overleg als dat kan.

3. Bewaak de veranderdrukte voor en in je werkverband en stuur hier zo nodig op

Er zijn altijd veel veranderimpulsen in je eenheid. Van onderop, van bovenaf, van buiten en van binnen. Het is mooi en rijk als er veel constructieve initiatieven zijn. Die moet je vooral bevorderen waar het kan. Maar soms kan het ook teveel van het goede zijn. Dan is het van belang dat je, begripvol en positief, op de rem trapt en de veranderdrukte helpt doseren.

4. Verander liefst zo dat het bijdraagt aan de versterking van de totale veranderkracht van je team, organisatie of netwerk

Elke -grotere- verandering die je leidt doet iets met de manier waarop je werkeenheid als geheel georganiseerd is en samenwerkt. Dat bepaalt ook hoe je je mensen en partners gezamenlijk in staat zijn om toekomst vroegtijdig signalen voor verandering op te pikken en daar alert op in te spelen.

Elders hebben we al benoemd dat het voor organisatieverbanden profijtelijker en plezieriger is om proactief te veranderen dan reactief.
Het is dus zaak om bij elke specifieke verandering die je doorvoert ook actief te kijken hoe je de veranderkracht van je samenwerking kunt versterken (of in elk geval kunt voorkomen dat die daardoor niet onnodig afneemt).

5. Denk na, kies, en verander dan met overtuiging; maar sta open voor nieuwe signalen en stel je aanpak flexibel bij waar nodig

Leiderschap is keuzes maken en daarvoor staan. Ook in je gekozen aanpakken van veranderingen.
Maar goed leiderschap is ook je ogen en oren openhouden voor nieuwe ontwikkelingen en zinnige feedback. En dan waar nodig soepel om te schakelen naar een aanpak die mogelijk beter past.

Hoe versterk je de veranderkracht in je team, organisatie of netwerk?

1. Wat is ‘veranderkracht’ en waarom is die nodig?

De veranderkracht van je team of organisatie is de mate waarin je gezamenlijk in staat bent om succesvol op kansen en opgaven in je omgeving in te spelen. En dus hoe goed je daarop gericht weet te verbeteren en innoveren, maar waar nodig ook zaken weer te continueren en te behouden.

Opgaven en veranderingen zijn er in vele soorten en maten. Ze zijn te onderscheiden naar:

• Hun inhoud
• De bron waar ze vandaan komen
• Omvang en impact
• De aspecten die ze beslaan
• Hun dynamiek
• De mensen die ze betreffen

Een team, organisatie of netwerk met goede veranderkracht weet in samenhang vele veranderingen tegelijk te realiseren. Van day-to-day operationele tot lange termijn strategische. En ze hebben ook opvangvermogen voor crises of omwentelingen die niet zijn te voorzien.

De kern van veranderkracht zit in de uitvoerende professionals in organisaties en de manier waarop die werken en samenwerken. Daarnaast in de randvoorwaarden en middelen die de organisatie daarvoor biedt. En als derde in de manier waarop hieraan leiding wordt gegeven.

Sterke veranderkracht is naast goede uitvoeringskracht nodig voor het leveren van waarde voor je afnemers, voor voldoende omzet en winst, en voor continuïteit en succesvolle verdere ontwikkeling.

2.Wat bepaalt de veranderkracht van teams, organisaties en netwerken?

We onderscheiden tien factoren die de veranderkracht van organisaties bepalen:

2.1 Competenties

De persoonlijke kwaliteiten van de leden. Waaronder die voor het realiseren van verandering, zowel individueel als collectief.

Het fundament van je veranderkracht is of je als team of organisatie goede mensen in huis haalt en houdt. Liefst zó dat ze verschillende goede kwaliteiten hebben en elkaar daarmee stimuleren.

2.2 Informatieverwerking

De mate waarin leden relevante informatie van buiten en binnen de organisatie oppikken en daarin inbrengen.

Zonder goede voelhorens en tentakels kun je niet effectief veranderen. Elke medewerker kan en moet daaraan bijdragen.

2.3 Samenwerking

De wijze waarop leden in teams en in hun organisatie of netwerk communiceren en samenwerken.

Hier gaat het om de doorlopende daadkrachtige afstemming over wat ín en buiten je organisatie van belang is. Hoe geef je die de goede vorm en dynamiek?

2.4 Cultuur

De wijze van omgang en sfeer in de organisatie en delen daarvan, plus de stijl van leidinggeven die bedreven wordt.

Dit betreft de antwoorden op de steeds te stellen vraag: Hoe doen wij de dingen hier? En is die onderstroom van normen en werkwijzen bevorderlijk voor je veranderkracht?

2.5 Veranderwijzen

De manieren waarop veranderingen worden aangepakt en gerealiseerd.
Waaronder ook de wijze waarop de organisatie voorbereid is op opvang van onverwachte grote veranderingen.

Welke veranderrepertoire heb je in je organisatie aanwezig? Wat zijn de witte vlekken daarin?

2.6 Inrichting

De wijze waarop de organisatie en haar processen zijn geregeld en gestructureerd.

Zijn de ‘harde S-en’ van Stromen, Systemen en Structuur ondersteunend aan je gewenste veranderkracht?

2.7 Middelen

De beschikbare tijd en middelen, en dus ook geld.

Met weinig middelen zul je creatiever moeten zijn; veel middelen beschikbaar hebben sust je soms in winterslaap.

2.8 Visie

De visie van de organisatieleden en hun leiding op hoe je veranderkracht optimaal stimuleert.

Voor goede sturing op je gezamenlijke veranderkracht heb je taal, ideeën en denkvermogen nodig.

2.9 Strategie

De wijze waarop de organisatie haar strategische beleid tot stand brengt.

Wat is de SWOT-analyse van je veranderkracht? En hoe wil je daarin sturen?

2.10 Leervermogen

De wijze waarop jullie manier(en) van veranderen wordt besproken en geëvalueerd plus waar nodig aangepast. Ofwel: de manier waarop wordt geleerd.

Welke informatie over je veranderaanpak verzamel je en hoe creëer je hiermee werkende feedback?

3 .Wat gaat er vaak mis met veranderkracht in organisaties en wat kun je daar aan doen?

3.1 Onvoldoende verbinding tussen organisatie en medewerkers

Wat gaat er mis?
De persoonlijke motieven en competenties van medewerkers zijn onvoldoende verbonden met de gezamenlijke doelen van teams en organisaties.

Wat kun je eraan doen?
Goed in contact komen en blijven met je medewerkers. Van hun binnenkomst tot hun vertrek. Het gaat om het verbinden van hun persoonlijk drijfveren met de why-what-how van je team(s) en organisatie. En eventueel ook om afscheid te nemen als dat niet goed (meer) kan.

3.2 Management is te zelfgericht

Wat gaat er mis?
Management is teveel bezig met persoonlijke doelen in plaats van de gezamenlijke. De veranderkracht van deelnemers in teams en organisaties wordt daarmee onvoldoende benut.

Wat kun je eraan doen?
Naast je eigen belangen goed die van je team/organisatie en belanghebbenden voor ogen houden. Jouw toegevoegde waarde is vooral om de potentie van het geheel tot bloei te laten komen. Zodat gezamenlijk de beste waarde voor je klanten en de samenleving geleverd kan worden.
Omring je steeds met kritische mensen die je hier scherp op houden.

3.3 Te weinig aandacht voor de lange termijn

Wat gaat er mis:
Er is in organisaties teveel gerichtheid op de korte termijn. Begrijpelijk vaak vanwege druk van alle kanten. Maar bij onvoldoende vooruitblikken blijft noodzakelijke verandering voor langere termijn blijft achter.

Wat kun je eraan doen?
Tegen de dagelijkse drukte en verdrukking in wél ruimte scheppen voor doorlopende langere termijn input.

3.4 Onvoldoende crisisvoorbereiding

Wat gaat er mis:
Er is te weinig aandacht voor en voorbereiding op onvoorziene crises.

Wat kun je eraan doen?
Wél voorbereiden: mogelijke risico’s in kaart brengen; scenario’s verbeelden; draaiboeken ontwikkelen voor de meest kansrijke crises; een organisatie onderdeel risico-management instellen; regelmatig oefenen of gamenmet mogelijke reële crises.

3.5 Te magere visie op veranderkracht

Wat gaat er mis:
De gezamenlijke visie en reflectie op veranderkracht is te mager. En er wordt te weinig geleerd van succesvolle en falende verandering.

Wat kun je eraan doen?
Het gesprek over de aanpak van verandering in de organisatie stimuleren en begeleiden. Inzetten op verrijking van van de visieontwikkeling over veranderkracht als essentieel deel van de strategie.
Verder elke belangrijke verandering na afloop evalueren, ook op de aanpak daarvan en de slaag- en faal-factoren ervoor. En minimaal eens per half jaar de ontwikkeling van de gehele veranderkracht tegen het licht houden, als integraal deel van je bedrijfsvoering.

…

Doorlopend verbeteren én diepgaand veranderen;  verandering op twee sporen!

In onze visie zijn er altijd twee sporen van verandering in elk team, bedrijf of netwerk.

Het ene spoor is het continue verbeteren van de bestaande werkwijze en organisatie: de stapsgewijze verandering.
Het tweede spoor is het actief inspelen op soms noodzakelijke diepergaande wijzigingen: de sprongsgewijze verandering

Veranderingen van het eerste spoor zijn een doorlopende stroom van kleine, overzichtelijke verbeteringen met zo nu en dan grotere ingrepen.

Tijdperk van verandering

Veranderingen van het tweede spoor zijn veel ingrijpender. Daarbij gaat het om het actief inspelen op mogelijke ‘gamechangers’ voor je hele team, organisatie of netwerk. Zoals bijvoorbeeld nieuwe technologieën, disruptieve marktconcepten of diepere maatschappelijke veranderingen als milieumaatregelen, veroudering, energietransitie of economische crises.

In onze ervaring besteden ondernemingen en netwerken vaak te weinig aandacht aan deze tweede spoor veranderingen. Je wordt meestal al genoeg bepaald door je dagelijkse realiteit.

Maar met name aangejaagd door de wereldwijde klimaatuitdaging zitten we nu middenin een ‘tijdperk van verandering’, met een ongekende opeenstapeling van schoksgewijze ontwikkeling. Als je je als bedrijf, instelling of netwerk niet doorlopend ook actief hier op oriënteert, dan weet je zeker dat je binnen vijf a tien jaar overbodig wordt door volledig nieuw aanbod van jouw producten of diensten.

Blinken of zinken

We ondersteunen je graag ook bij de aanpak van deze ‘tweede spoor verandering’. Dat is altijd complex en ingrijpend. De kunst is om deze doorbrekende ontwikkelingen vroegtijdig te zien en daar dan liefst geleidelijk naar toe te ontwikkelen.

• Hoe richt je deze tweede spoor verandering werkbaar in in jouw organisatie of netwerk?
• Op welk wijze maak je dit tot een gedeeld en gedragen spoor met je mensen?
• En hoe breng je dat tot werkbaar resultaat, mee in relatie tot jouw eerste spoor aanpak?

Naar onze mening is het ‘blinken of zinken’ op dit punt voor elke onderneming of organisatie.
We helpen je van harte bij zowel -complexe- eerste spoor als bij tweede spoor verandering. En bij het leggen van de verbanden daartussen.